Российский рынок толком ещё не возделан

Досье Bankir.Ru. Андрей Третьяков. 32 года. В 1999 году окончил Казахскую Государственную Архитектурно-строительную академию (инженер-экономист в строительстве), в 2007 году – International Executive MBA французской HEC School of Management и магистратуру Казахстанской Международной Академии бизнеса (менеджмент). Начал банковскую карьеру в 2001 году в Казахстане в должности старшего специалиста отдела управления бюджетирования и анализа Комирбанка. В 2002-2005 годах – начальник отдела рекламы и связей с общественностью Темiрбанка. В 2005-2006 годах – директор департамента корпоративных коммуникаций Казинвестбанка. В 2006-2007 годах – директор по рекламе Темiрбанка. В 2007-2008 годах – начальник управления бизнес-планирования и анализа рынков Славинвестбанка. С 2008 года – исполнительный директор БТА Банка (Россия).

- История группы БТА – это первая конкретная попытка пресловутой банковской интеграции в пространстве СНГ. И как теперь, после «окончания» попытки, вы оцениваете саму идею?
- Да, до момента национализации казахстанского БТА Банка, которая произошла год назад, это была самая большая негосударственная банковская группа в СНГ по размеру активов. На мой взгляд, в свое время она выбрала правильную стратегию – собрали ряд рынков, объединенных схожим клиентским составом, заходили в капитал банков, организовывали сеть банков - стратегических партнеров, делились методологией. Подтверждение успешности уже в том, что группа БТА входила и TOP-200 мирового рэнкинга банков…

- Давайте напомним, где именно присутствовала группа БТА…
- Казахстан, Россия, Украина, Грузия, Армения, Киргизия, Турция. В России группа включала четыре банка – БТА-Москва, АгроинкомБанк, ОмскБанк и БТА-Казань. В Казахстане было два банка – Темiрбанк и БТА Банк (бывший Банк ТуранАлем, сокращенное название которого и стало новым брендом). Кроме того, группа открыла представительства в Объединенных Арабских Эмиратах и в Китае и там также проходила работа по выходу на рынок банковских услуг. Таким образом, БТА сформировало этакий собственный Великий Шелковый путь. Но основное развитие, конечно, шло на территориях СНГ. И это не случайно: осваивалось пространство, объединенное общей ментальностью, сходством экономического развития, клиентской базы.

В чем было одно из основных преимуществ интеграции. Прежде всего – в возможности оперативно направлять деньги туда, где они максимально эффективно работали. Размер и прозрачность группы сделали ее интересной для западных партнеров, имеющей доступ к дешевым западным ресурсам. В результате группа БТА до кризиса очень много кредитовала, была для многих своих клиентов реальным источником ресурсов развития.

- Затем случился конфликт интересов, основной акционер покинул Казахстан и казахстанский БТА был национализирован… А что с БТА Москва? Можно ли сказать, что банк стал заложником политики?
- Я бы не сказал, что банк стал заложником только политики. Часть того, что произошло, касается отношений между участниками бизнеса, мы традиционно не комментируем, именно потому, что это отношения участников. Понятно, что наши участники конфликтовали, это был публичный конфликт, его не прятали, он был виден уже из исков казахстанского БТА. Для нас в этой ситуации отчасти отрадно то, что, коль скоро участники спорят, а мы (Банк) являемся предметом спора, то и мы не так плохи - были бы плохи, не спорили бы.

Мне кажется, что ситуация закономерная. Мы стали заложником издержек интеграции - почему я, собственно, и обрадовался вашему первому вопросу об интеграции. Это очень интересная и, думаю, важная для всего банкинга тема. Я вкратце обрисовал, как эта интеграция развивалась. Своего апогея она достигла в тот момент, когда в группе БТА стали организовываться такие надстрановые и надбанковские органы коллегиального управления – так называемые дирекции. У нас были общие дирекции по маркетингу, по розничным продажам, по кадрам, по управлению общим брендом. И такой подход дал хороший эффект в плане скорости обмена инновациями, лучшим опытом, синергии, снижения расходов и т.д. Так что в определенном плане история интеграции БТА – хорошее пособие для будущих схожих проектов.

Все это закончилось в тот момент, когда финансовые рынки стали закрываться. Это, если попытаться откинуть субъективные факторы, совершенно естественный процесс. По мере углубления кризиса все страны стали устанавливать заградительные меры на пути денежных потоков, перенаправляя их внутрь страны. Формы таких заградительных мер в каждой стране были свои, но суть одна. Казахстан достаточно агрессивно защитил свои рынки. Государство взяло курс на вхождение в капитал и несколько ключевых банков, в том числе и БТА Банк (Казахстан), были национализированы. Понятно, что сверхзадачей банка стал теперь не только бизнес, но и реализация интересов государства. То есть из интернациональной она стала национальной. Интеграция в рамках группы сюда уже плохо вписывалась.

Вообще я скажу так: интеграция имеет место, когда рынок растет. А вот когда рынок падает, интеграция дает такой мощный «подзатыльник», после которого иногда тяжело сориентироваться.

- Каковы сегодняшние отношения внутри самого интересного треугольника БТА – казахстанского, украинского и российского?
- Казахстанский БТА, как я понимаю, с новыми акционерами – государственным фондом «Самрук Казына», направлен на решение проблем внутри страны. Мы довольно долго не общаемся, они закрыты, решают свои проблемы. С БТА-Украина мы также сейчас не поддерживаем отношений на своем уровне. Надбанковские дирекции, о которых я говорил, перестали функционировать. Ну а мы остались в России.

Оказались один на один с российским рынком. До этого у нас был большой общий бренд, и многие клиенты шли к нам, как к дочернему банку крупнейшего на территории СНГ частного банка. Теперь они осознали, что этот крупнейший банк отрекся от нас. Постепенно это отречение привело к снижению наших рейтингов и, честно скажу, мы очень боялись негативной реакции клиентов. Те, кто хотели уйти – ушел. Но мы проводили работу, объясняли людям, что БТА-Москва стабильно работает, что мы самостоятельны и не только вполне жизнеспособны, но и уверенно смотрим в будущее, понимая, куда идем.

Конечно, пришлось очень много работать в прошлом году, для того, чтобы доказать свое право на существование как самостоятельного финансового института. Но мы давно готовились к тому, чтобы быть не просто страновым филиалом большого банка, а самим иметь сильные позиции на своих рынках. И, я считаю, заняли достаточно устойчивую позицию на них.

- Каков юридический статус вашего банка с точки зрения прав собственности? И какие варианты тут могут быть?
- Текущая структура собственности понятна: 22% принадлежит БТА-Казахстан, остальное в руках четырех частных инвестиционных компаний. Какие варианты развития собственности? Мне затруднительно говорить на эту тему. Во многом это зависит от желания казахстанской стороны – сохранять долю или не сохранять. Как они поведут себя в данной ситуации – не знаю, нужны ли им эти инвестиции в России.

- А может быть какой-то радикальный вариант – например, отсудить?
- БТА-Казахстан к БТА-Россия имел ряд исков. Несколько проиграл. Такой спор идет. Отрадно видеть, что в последнее время все-таки приходит понимание того, что корпоративная агрессия неконструктивна. Во всяком случае, я бы констатировал, что пик неконструктивности, агрессивных отношений пройден. Такое ощущение, что наступила тишина и переосмысление стратегии. «Военные действия» и все, что с этим было связано, остались в прошлом году…

Вообще, в прошлом году мы пережили, как говорится, «огонь, воду и медные трубы». Огонь у нас был – горел один из филиалов. У нас была вода – нас несколько раз затапливало. В рамках выемки по делу одного из наших клиентов компетентные органы заодно прихватили большую часть нашего серверного оборудования У нас были «медные трубы» - только не радостные – проблемы у БТА в Казахстане долетали до нас через СМИ и портили нам репутацию. Мне тяжело говорить о причинах и следствиях, но банк и в этих условиях стабильно работал. Думаю, теперь мы вполне можем претендовать на звание самого стрессоустойчивого банка в России (смеется).

- Я несколько раз все же слышал такую версию, что есть «заказ» на БТА – «замочить» банк по полной программе.
- Не поверите, сколько с февраля прошлого года мы таких версий слышали и даже ощущали, причем ощущали физически. Что такое для нас физическое ощущение слуха? Когда вы говорите о какой-то компании, которая к вам никак не относится, это одно. Но когда ваши сотрудники, приходя на работу, начинают обсуждать это в «курилке», когда напряжение передается по всему банку, когда у каждого в глазах вопрос: «А, может, уже вещи собирать пора? А будет ли зарплата? А как будет завтра?»… Постоянное напряжение и постоянные слухи. Причем версий было просто море, начиная от самых невероятных. Мол, кто-то из «больших» казахов «мочит» БТА, а в ответ другие казахи, которые владеют БТА-Москва, «мочат» тех казахов, которые «мочат» БТА. Кто-то говорил: «Ребята, зуб даю, 18-го числа вас закроют». Кто-то говорил: «На следующей неделе у вас отзовут лицензию». Кто-то говорил: «Через пять дней у вас пройдет комплексная проверка и вам выставят такое предписание, что просто ужас». Звонили знакомые: «Ну что, ты уже ищешь работу?». Примерно год банк существовал в таком режиме…

Знаете, что самое интересное? Где-то в феврале 2009-го это напрягало. К апрелю этому стали как-то меньше уделять внимания. А в конце прошлого года уже даже самым мнительным стало понятно: если бы должно было что-то случиться, если бы какой-то «заказ», то уже случилось бы. Однако банк работает, никакого давления со стороны регулятора нет, в Правлении банка изменений не произошло, совет директоров работает с небольшими заменами. Так что БТА жив и умирать не собирается. Думаю, тему «заказа» можно снимать с повестки дня, она уже «протухла».

- Если вернуться к теме банковской интеграции на постсоветском пространстве - насколько, по-вашему, она реальна?
- Интеграция реальна, безусловно. Группа БТА была ее пионером, пионеру всегда сложнее, но зато начало положено. Отрицательный опыт не означает, что сама идея нереальна.

- Вы вот сказали насчет общей ментальности на просторах СНГ. Общая ментальность - это, конечно, хорошо. Но если брать, например, розницу, как-то мне не верится, что, например, в Киргизии и в России одинаковый подход к инвестициям и сбережениям, сравнимы финансовые возможности людей и т.п. Насколько это все сравнимо - Украина, Россия, Казахстан, Армения…
- Вы знаете, если ввести несколько переменных, может быть - уровень доходов, плотность населения и т.п., - то вполне сравнимы. По самому процессу продаж, маркетингу, системам коммуникаций с клиентами. В целом, если исключить Москву, везде очень похожая ситуация.
По ипотечным кредитам Казахстан, например, даже больше закредитован и продвинут, чем Россия. Кстати, Казахстан как-то быстрее, наверное, перенял не только западные правила игры в банкинге, но и западные технологии ритейла в том числе.

- Ну, Казахстан не типичен; он всегда был лидером в банковском мире СНГ. А вот уровень других рынков?
- На других рынках, кончено, была своя специфика. Иногда тяжело было всех приводить к общему знаменателю, это понятно. Но в целом интеграция по рынкам, на мой взгляд, реальна. Вопрос в другом: последний кризис показал риски этой интеграции. Если ваш бизнес в каждом отдельном регионе зависим от другого региона, вы должны быть готовым к тому, что в какой-то момент вся система подвиснет. Потому что желание государств в момент кризиса защищать свои рынки всегда работает против интеграции. И не только у нас, но и на Западе, в любой стране мира может принимать любые формы, начиная от национализации и заканчивая заградительными мерами и судебными разбирательствами. Это если говорить об интеграции финансовых ресурсов. А если говорить об интеграции опыта, об интеграции каких-то инфраструктурных вещей – то в этом направлении всегда стоит двигаться.

- Насколько, на ваш взгляд, интеграция реальна сейчас? Часто приходится слышать: создает таможенный союз Москва-Минск-Астана, это, мол, прообраз нового ренессанса и будет чуть ли не валютный союз, рубль в качестве резервной валюты и т.п. Вот, мол, почва для банковской интеграции… Но это все политика. А смотришь реальные цифры товарооборота между странами СНГ, и как-то не верится. Очень часто пресловутые «межгосударственные отношения» раз этак в 20-30 меньше, чем взаимоотношения какого-нибудь дяди Пети Авена с дядей Мишей Прохоровым. И поневоле задумаешься: а есть ли реальная бизнес-почва для банковской интеграции? Есть с чем работать банкам в пространстве СНГ?
- Она в любом случае есть. Вопрос в ее объемах и в том, можно ли ее подрастить какими-то допингами и гидропонными присадками. Наверное, лучше допингами не злоупотреблять и сверхгигантскими проектами не увлекаться. А присмотреться к тому, что вырастает естественным путем. Специализация регионов неизбежна. Разные страны будут специализироваться на каких-то своих направлениях развития. На этой разности возникает естественная почва для интеграции. Стихийных примеров интеграции масса. Например, тот же Казахстан с Узбекистаном. Узбекистан регулярно снабжает Казахстан овощами и фруктами. Не вследствие каких-то политических «хотелок» и межгосударственных соглашений. Просто люди везут и продают свою продукцию. Так сложилось. Или взять российские области, пограничные с Казахстаном. Там все отмечают активность трансграничного бизнеса. Это, прежде всего, мелкий и средний торговый бизнес. Обслуживание этих товарных и денежных потоков – вот уже почва для банков. Я верю, прежде всего, в такую интеграцию.

- ОК, но нет ли риска зависимость такой естественной интеграции от политики? Потому что если в Киеве у власти Янукович - это одно, а если Тимошенко – другое. Или, например, сегодня г-н Онищенко утверждает, что белорусское молоко есть носитель всемирного зла, а завтра Минск - наш лучший друг. Не получится ли, что банки, поверившие и начавшие работать в рамках СНГовской интеграции, тоже станут заложниками взаимоотношений конкретных персон? Ведь, как известно, когда паны дерутся, у холопьев чубы трещат…
- Да, это вопрос… Помню, когда я в 2007 году заканчивал MBA, а нам преподавали французы, - они много рассказывали и про свое видение развития рынков, и про свое видение развития мира, и про разные финансовые модели, их плюсы и минусы. И что удивительно – при всей дотошности и многовариантности этих моделей, во всех были учтены возможные изменения рынка, но ни в одной – возможные изменения поведения государства. Они просто не предполагали, что государство способно дергаться, менять свои линии поведения и политикой «сбивать настройки» рынка. Но справедливости ради надо заметить, что теперь эта проблема не только российская. Кризис сделал ее всеобщей. Думаю, что сейчас умы управленческой науки будут вынуждены внести очень много поправок в свои бизнес-модели с учетом более активной роли государства. Если уж апологеты либеральной экономики сейчас говорят о том, что финансовые рынки надо жестко регулировать, то на невмешательство государства уже рассчитывать не приходится….

- Кстати, в связи с этим, насколько, по-вашему, высок риск «ползучей национализации»? Вдруг и Россия пойдет по пути Казахстана, в котором теперь мы говорим «власть» - подразумеваем «банки», а говорим «банки» - подразумеваем «власть»…
- Принципиальная разница национализации банкинга в России и в Казахстане в ее инструментах. В Казахстане государство напрямую участвует в капитале банков, владеет ими. В России государство контролирует банкинг участием своих денег. Де-юре российский банкинг в основном частный, де-факто – в основном государственный.

Почему так случилось? И там, и там причина одна. Отток западных средств, рынки закрылись, а обязательства никто не отменял и единственным источником ликвидности стало государство. Но разность инструментов имеет огромное значение. В Казахстане на управление банками бросают чиновников. А чиновник никогда не мыслит через бизнес. Чиновник в банкинге – это тоже самое что космонавт, попавший в инопланетный корабль. С одной стороны, космонавтику он знает. С другой – тут все иначе устроено. В России же в управлении банкингом остались люди бизнеса. И это принципиальный момент. Мы, БТА Банк, как и другие участники российской банковской системы, получили значительную помощь от государства в нужный момент. Но не ощутили на себе последствий какого-то «масонского заговора» государства по «ползучей национализации». Мы, конечно, получили рекомендации и пожелания регулятора, прошли комплексную проверку, сейчас проходим еще одну комплексную проверку. Но мы не получали госзаказа на кредитование какого-то конкретного сегмента, приказа заниматься этим или тем. Мы коммерческая структура, которая делает свой бизнес.

- Поговорим о бизнесе. Если говорить обобщенно, какова была ваша тактика в 2009 году?
- 2009 год был для нас вдвойне сложным. Во-первых, потому что кризис на дворе, а во-вторых, потому что мы впервые оказались один на один с рынком, нам приходилось всем доказывать, что мы самостоятельный финансовый институт, не «дочка», которую бросила «мама» и теперь мы просто умрем с голоду. Мы очень много усилий потратили на диверсификацию клиентской базы. И очень хорошо ощутили, что хорошая розничная диверсификация дает элементы стабильности. Например, в прошлом году мы в полтора раза увеличили свой депозитный портфель, в три раза увеличили количество клиентов – «физиков». Привлекали более мелкие вклады, диверсифицировали их.

Мы сознательно это делали. Сознательно предлагали самые привлекательные условия для, скажем так, средних вкладчиков. Прилагали очень много усилий, в том числе - маркетинговых, чтобы им запомнится.

Наше выстраданное и вынесенное еще из периода интеграции острое ощущение того, на чём в Росси можно конкурировать. Конкурировать можно на клиентоориентированной рознице. Мои французские профессора всегда говорили: когда вы говорите о конкурентном преимуществе, никогда не говорите о конкуренции на качестве. Качество – это категория, производная от других составляющих бизнеса, и конкурировать на качестве не очень рационально. Строить стратегическое конкурентное преимущество на IT также нехорошо, потому что IT можно купить. Должно быть некое хардовое преимущество…

И вот мы очень остро ощутили, что в России стратегическим конкурентным преимуществом может быть клиентоориентированность. В России проблема с клиентоориентированностью. Ее просто нет. В силу ментальности людей, которые работают в сервисе. Когда приезжаешь в Россию, это очень остро ощущается: почему-то обслуживать считается непрестижным. Как следствия – в российском сервисе в принципе нет желания угодить клиенту. Для меня, как уроженца Казахстана, это непривычно. Наш восточный опыт говорит о том, что оказывать услугу, то есть обслуживать, - это почетно. В России все люди привыкли, что оказывать услугу - это на грани позора. Не знаю, почему. Наверное, все-таки связано с русской ментальностью…

И вот мы в течение некоторого периода, особенно - в прошлом году, стали «ковать» это направление. У нас были такие достаточно жестокие бихевиористские эксперименты, когда мы говорили: «Мы хотим стать самым клиентоориентированным банком, и мы знаем, что, если мы будем такими, нам не обязательно быть самым большим банком, необязательно быть самым дешевым». Если мы будем настолько милы и любезны, что понравимся людям, то люди придут сами и приведут других людей. Вот здесь мы прилагаем максимум усилий.

Видели наши «кнопки качества»? Это как раз из этой серии. Перед каждым операционистом мы расположили панель с двумя кнопками – зеленой и красной. На зеленой – рука с поднятым пальцем вверх, на красной – вниз. Как и зрителей на гладиаторских боях. Мы предлагаем клиентам нажать зеленую или красную кнопку в зависимости от того, насколько ему понравилась работа операциониста. Результаты суммируются. На общем табло в оперзале показывают рейтинги операционистов за день. И общий рейтинг офиса.

Если клиент видит, что перед ним операционист, у которого слишком много красных нажатий, он, наверное, встанет в очередь или обратиться к тому операционисту, у которого много зеленых нажатий. А наши сотрудники получают премии в зависимости от количества операций. Соответственно, клиентоориентированный операционист, который обслуживает клиентов так, что им нравится, получит больше бонусов. А тот, который не хочет обслуживать, будет вынужден уйти.

- А не боитесь, что большинство людей жмет зеленую кнопку, чтобы просто не обижать операциониста?
- Панель так расположена, что операционисту не видно, какую кнопку вы нажимаете. Мы очень боялись как раз этого момента. И боялись, какая реакция будет у самих операционистов, потому что это все-таки довольно жесткий эксперимент. Поэтому сразу же решили для себя, что эта система будет завязана только на позитивную мотивацию. То есть мы не штрафуем за «красный» рейтинг, мы доплачиваем за «зеленый».

- И какая цветовая гамма у вашего банка в целом?
- Процентов девяносто – зеленый цвет… Отчасти это пиар-инструмент, отчасти маркетинговый. Когда человек приходит в банк и видит, что к его мнению прислушиваются, его мнение отражается на мотивации персонала, он понимает, что это - банк, в формировании сервиса которого он принимает участие. Мы даем клиенту ключ от пульта управления качеством. Вообще, на мой взгляд, не так много способов настроить персонал на позитивный обслуживающий лад. Первый – переучить, Второй – создать среду, в которой останутся только те, кто хотят это делать…

- Сколько человек сейчас работает в вашем банке?
- Сейчас около тысячи человек, с учетом филиальной сети. У нас сейчас 29 допофисов и 11 филиалов. В Москве 15 допофисов, остальные – по регионам. В последнее время мы все интенсивнее работаем с филиалами. Очень важным, интересным для нас регионом является Уфа, там очень высокий потенциал у ритейла. Ставрополь и Краснодар – очень интересные регионы. Астрахань для нас важна, потому что мы традиционно там присутствовали, у нас там большая сеть точек, большой коллектив, хорошая инфраструктура. Там мы один из ведущих игроков.

- А Казань? Изначально группа БТА там очень активно присутствовала…
- Там остался еще один «осколок группы» – банк БТА-Казань. У нас остались дружеские отношения с кем-то, с кем мы общались в рамках общих банковских дирекций. До сих пор можем созвониться, списываемся, но какого-то бизнес-контакта нет. Казань – достаточно закрытый рынок.

- Насколько бы вы оценили сейчас «паникозависимость» банковской розницы? Мне кажется, она резко снизилась: в 2004 году при куда меньших потрясениях на рынке было куда больше шума и треска… Клиент стал поспокойнее?
- А, может быть, банки стали лучше работать с клиентами? Одно из двух… На самом деле, по-моему, российский среднестатистический вкладчик очень склонен к риску. Мы проводили опросы по вкладам: самым важным фактором при выборе банка была ставка. Не надежность банка, а размер процентов. Естественно, при таком подходе, когда клиент выбирает самые высокие ставки, самые высокие риски, и в случае чего начинает волноваться за свои деньги.

Во время кризиса мы наблюдали не отток, а перетекание вкладов из тех банков, которые в головах вкладчиков позиционировались как рискованные, в те банки, которые были более стабильными. В частности, в Сбербанк. Сейчас идет обратный процесс. Так что сегодня в России вкладчики уже не паникуют – они мигрируют.

С корпоративными клиентами тяжелее. Корпоративные клиенты, естественно, предпочитают увести обороты туда, где риска меньше. Наша практика показывает, что розничная клиентура гораздо более лояльна к каким-то информационным выбросам, нежели клиентура корпоративная. Большая заслуга в этом принадлежит государству, Агентству по страхованию вкладов. Ведь у большинства физиков вклады не превышают лимит страхования. Как итог – сегодня депозиты «физиков» стали одним из наиболее существенных факторов банковского рынка, и за них банки сегодня серьезно сражаются.

- Ну, наверное, одна из причин все же не столь в повышении паникоустойчивости вкладчиков, а в том, что депозиты стали одним из главных источников ликвидности.
- Отчасти да. Но это безумно дорогая ликвидность. В качестве основного источника ликвидности депозиты – временное решение. Но в любом случае интерес к депозитам со стороны банков, подогретый кризисом, уже не упадет. Все поняли, что это возможность диверсифицировать бизнес, не делать все ставки на кредитный бум.

- Многие банки сейчас задумываются о диверсификации. Разговаривал с топ-менеджерами Бинбанка, Абсолюта – там делают новый акцент на комиссионный бизнес. Констатируют: все были увлечены кредитами, депозиты – это реакция на сегодняшние проблемы, а комиссионный бизнес – третий столп банковского бизнеса, о котором все забыли. Конечно, главным он никогда не станет ввиду низкой прибыльности, но все же, думается, очень многие им всерьез займутся. Согласны с таким прогнозом?
- Во-первых, по крайней мере - в рознице комиссионный бизнес может быть одним из основных. Мы всегда с равной степенью внимания относились и к комиссионному бизнесу, и к кредитному бизнесу. Стараемся развивать несколько розничных направлений. А когда кредитный бизнес недоступен - что еще делать, надо заниматься комиссионными. Все это мы проходили в Казахстане. Все это совершенно естественно проходят сейчас в России. Вопрос в том, какие это обретет формы. Ведь можно поставить бешеные тарифы, а можно развивать доходы от оборота. Пока, например, денежные переводы на российском рынке безумно дороги. И, в основном, они дороги просто потому, что их мало и тарифом банки пытаются окупить все накладные расходы. Это неправильно.

- Вы полагаете, у этого бизнеса есть большое будущее? Могут быть большие обороты? Не умрет ли потихоньку сама система переводов из-за распространения интернет-переводов со счета на счет? Я, например, года четыре уже не отправлял классических переводов, все делаю через Интернет-банкинг…
- Конечно, определенная подмена пойдет. Когда – зависит и от законодательства, и от готовности самих участников рынка. И пока еще есть очень много клиентов, для которых привычнее перевести денег классической системой перевода через банковский офис. Так что если система денежных переводов и умрет, то не раньше, чем лет через десять. А что вы хотите? Несмотря на бурное распространение банковских карт до чих пор чеки American Express кое-где ходят. А, ведь, казалось бы, карты их должны похоронить давно. Я в своей жизни ни разу чеками не пользовался… Впрочем, переводы или чеки – это же еще не единственный способ зарабатывать на комиссионных. Мы сейчас рассматриваем ряд кредитных продуктов по стандартам банка ДельтаКредит. Мы их рассматриваем именно как комиссионные продукты. Выдаем кредит, некоторое время держим его на балансе, передаем в ДельтаКредит, получаем комиссию. В принципе, это же комиссионный продукт. Он держит в себе определенный фиксированный объем денег в течение месяца-двух, а потом это чистый заработок на комиссии.

- А как, кстати, изменился ваш кредитный портфель за 2009 год?
- Он у нас всегда был очень краткосрочный, даже по «юрикам». И, когда мы из 24 млрд. рублей, полученных от ЦБ, большую половину отдали за счет погашений кредитного портфеля и продажи части кредитного портфеля, естественно, наш кредитный портфель существенно уменьшился. Это нормально. Мы сжались с 75 млрд. рублей до 40 с небольшим миллиардов.

- Некачественная часть у этого портфеля какова?
- Некачественная часть, поскольку мы сильно сжимались, в абсолютном выражении оставалась прежней, но в относительном выражении выросла. Поэтому мы были вынуждены сформировать достаточно большие резервы, в прошлом году мы под 10 млрд. рублей сформировали резервы. По этой причине мы как раз были убыточными.

- А варианты расшивки этой проблемы каковы? Изъятие залога?..
- В ответ на этот вопрос мы всегда говорим: мы над этим работаем. Понятно, что время играет на нас. Сейчас активы растут в цене, рынки открываются, появляются первые сделки по привлечению более дешевых ресурсов, более долгосрочных. Я думаю, что время работает на банки. Покупателей на эти активы будет находиться все больше и больше. Соответственно, резервы будут превращаться в доходы. Так что я оптимистично оцениваю перспективы расшивки проблемы «плохих долгов».

- Мы наблюдаем прессинг малых банков – информационный или по части увеличения минимальной планки капитала. Вы – типичный небольшой российский банк. Какие вы видите варианты развития для таких банков в перспективе?
- Не вижу тут проблемы. Совершенно естественные требования, на мой взгляд, по повышению капитала. Мы, опять же, как средний российский банк прекрасно понимали, что это будет происходить, поэтому наше место в рейтингах по капиталу всегда существенно превышало наше место в рейтинге по активам. У нас всегда был очень хороший запас прочности.

Я считаю, что банк должен обладать достаточным капиталом, чтобы нормально работать. Государство заинтересовано в банках с хорошей капитализацией. Это нормально. Нельзя иметь банк с капиталом, равным одному окладу хорошего топ-менеджера, и получать возможность работать с миллиардами. Путей же для малого и среднего банкинга, наверное, два. Первый путь – это объединение в более крупные институты. Тот же Казахстан объединил банки, была масса слияний. Второй путь – трансформация в организации, которые оказывают только часть банковских услуг. Кредитные товарищества, например, или то-то еще.

Есть еще один путь, альтернативный, интересный, - это принудительное переселение банков в регионы. Например, вы не можете с малым капиталом работать в Москве. Идите куда-нибудь в глубинку и работайте там. Польза от этого двойная. Банковское развитие регионов, раз. Реальная поддержка местного малого бизнеса, два.

- В Казахстане эта политика принесла желаемый эффект?
- Трудно сказать, там всего тридцать банков. Да, там несколько банков были вынуждены уйти в регионы. Но еще рано говорить о том, сыграет ли это на развитие инфраструктуры регионов. Но, по крайней мере, такая попытка решить проблему регионов уместна…

- Традиционный вопрос всех наших «Разговоров в Bankirom»: где лежат ваши собственные деньги?
- Часть моих денег улетает в ипотеку, которую я взял на приобретение квартиры еще в 2007 году. Я считаю, что мы сделали удачное приобретение, хотелось иметь свое жилье.

- Валютная ипотека?
- Валютная. Не знаю, если бы меня спросили сейчас, какую бы я хотел ипотеку, наверное, все-таки, рублевую. Почему взял валютную – не знаю.

- Тогда это было выгодно…
- Было. Естественно, было страшно. Временами возникало желание перекредитоваться в рубли. Но, в конечном счете, имею то, что имею. Вообще я сторонник того, что надо больше зарабатывать, а не меньше тратить. Еще одна часть моих денег на депозите в нашем банке. Кроме того, через наших же трейдеров прикупил какие-то ценные бумаги, держу, пока нравится. Я купил в начале повышения, минувшей весной, летом был небольшой провал, я переживал, думал, мол, зря я это сделал. Но сейчас так хорошо пошло…

- У вас в БТА-банке интернет-трейдинг развит?
- У нас неплохой интернет-банкинг. Удобный. Подписывая с банком договор, вы можете включать через Интернет новые опции, включая и собственно трейдинг, без дополнительной волокиты.

- Некоторые банки, тем не менее, дополняют сегодня свои опции forex-трейдингом.
- Если бы не кризис, наверное, все это было гораздо сильнее развито. Это логично: пора разделять понятия сбережений и инвестиций. У нас немножко извращенное отношение к вкладам. Вклад – это инструмент краткосрочного сохранения средств, но не заработка. Когда люди пытаются заработать на вкладах, это кончается плохо. Чем мне всегда нравился российский рынок, так это открытостью фондового рынка для частных игроков. Эта разница прямо бросается в глаза, когда вы приезжаете из Казахстана, там такого нет. Там для частных лиц, желающих инвестировать была одна альтернатива – недвижимость. В результате когда разразился кризис недвижимость первой и полегла. В России сначала инвестировали в фондовый рынок, потом только шла недвижимость. И рушился под ударами кризиса именно фондовый рынок, а недвижимость лишь просела. Так что можно сказать: не было бы фондового рынка, недвижимость бы рухнула гораздо сильнее.

- Чем вы живете вне банкинга?
- Последний год, - я думаю, так не у меня одного, - сплошной работой. Сейчас на втором плане и здоровье, и личная жизнь, и увлечения.
Кстати, по этому поводу опять вспомню своих французских профессоров. Они нам говорили: хобби – это неправильно. Не должно быть хобби, кроме работы. Если работа - не хобби, значит, вы не тем в жизни занимаетесь. Потом я то же самое прочитал у Ричарда Брэнсона. Так что ярко выраженного хобби нет. Люблю охоту и рыбалку. Это хороший способ сублимации негативной энергии. Это бегство – ты бежишь из города. Это убийство и поедание - я не стреляю в того, кого не ем. Кстати, охотимся мы вдвоем с супругой. И она была инициатором охоты. Хороший способ снять стресс. Ты снова спокоен, счастлив и готов работать.

- Кого стреляете? Заодно узнаю, кого едите…
- В основном, уток. Утки, зайчики, небольшая дичь.

- А где?
- Мы в России только начинаем свою охотничью «карьеру». Поэтому мне сложно назвать какие-то любимые места. А в Казахстане мы очень много охотились и рыбачили. Там это делать проще. Просторы, людей мало, мегаполисов нет. Уже в ста километрах от города можно быть предоставленным самому себе. Здесь на охоты тяжелее выбраться. Москва неохотно выпускает свои «жертвы».

- Кстати, для вас стал «ломкой» переезд из Казахстана в Москву?
- Не особенно. Темп жизни здесь, конечно, выше. Подходы пришлось менять. Помню, например, как в группе БТА делали проект вывески. Там, в Казахстане, дизайнеры сделали одно, а мы, из Москвы предложили совсем другое, это была полностью светящаяся панель. У казахстанцев, сразу вопрос: зачем? А причина была понятна: Москва живет ночью. А Казахстан с темнотой засыпает. Там просто не понятно, почему так важно, что бы вывеска была светящейся… Вот такие подходы по мелочам пришлось менять. Что касается отношения к бизнесу, то, не в обиду россиянам будет сказано, даже было полегче. Мы приехали делать бизнес в российских городах-миллионниках. А в Казахстане мы научились делать бизнес в городах с населением в 100 тысяч человек. Так что для нас российский рынок в чем-то даже проще и легче. К тому же он настолько велик и еще настолько не возделан, не окучен, что, по большому счету, места хватит всем.