Кто на новенького?

Новый человек в коллективе — проблема извечная. В школе ее решают учителя, в армии — сержанты. В бизнесе же это проблема работодателя. А ее удачное решение может сэкономить деньги. До кризиса представители российского среднего класса (во всяком случае 20-30-летняя его часть) меняли работу как перчатки. Сейчас уже работодатели подбирают работников на свой вкус, благо на рынке труда спрос на работу ныне изрядно превышает предложение. Маленькое «но»: в любом случае адаптация новичка в устоявшуюся структуру — не самая простая задача.

Николай М. пришел в компанию N, занимающуюся интернет-коммуникациями (по просьбе ее топ-менеджеров название «Карьера» не разглашает), на позицию руководителя департамента по работе с корпоративными клиентами. До этого работал в таком же направлении в очень известной ритейловской корпорации, где считался «звездой продаж». Однако кризис смешал все карты и владельцам компании N удалось «приобрести звезду» за вполне приемлемую для обеих сторон цену. Ожидалось, что Николаю удастся вывести интернет-фирму на принципиально новый уровень, воспользовавшись своими наработанными связями, клиентским пулом и опытом. Но этого не случилось, хотя Николаю удалось в первый же месяц обеспечить нового работодателя полдюжиной вкусных контрактов. Другое дело, что работа по ним не задалась. Сотрудники фирмы N срывали дедлайны, демонстрировали небрежность, а в ответ на претензии заказчиков пожимали плечами. Понятно, что крайним оказывался новый шеф департамента.

Через три месяца его нервы окончательно не выдержали и он положил на стол заявление об уходе. Владельцы компании подписали его крайне неохотно. Николай продемонстрировал впечатляющий урожай заказов, а фирме было вполне по силам с ними справиться. Проблема, как выяснилось позже, оказалась в другом. Просто коллектив фирмы дружно «топил» новичка, которого владелец в первый же день представил как «человека, который научит вас правильно работать».

ЗАДНЕЙ ПАРТЫ БОЛЬШЕ НЕТ
Если исходить из поговорки «нет человека — нет проблемы», то лучший способ решить проблему адаптации новичков — это уменьшить их численность. В советские времена проблемы адаптации в новом коллективе практически не существовало. Окончив вечернюю школу, ПТУ, институт, юный специалист попадал на предназначенное ему рабочее место по распределению. Он знал, что здесь ему предстоит провести практически всю жизнь. В итоге, как отмечают психологи, в советской производственной или офисной жизни репродуцировался школьный вариант социума: новичок знал, что ему будет не просто, но деваться было некуда и надо начинать с задней парты.

Однако, сколь не ностальгируй по прежним временам, эксперты рынка труда отмечают, что возврат к ним невозможен по вполне объективным причинам.

Первая — развитие новых видов бизнеса. «Это естественно, — говорит Людмила Смирнова, директор компании «Аудит-консалтинг-С». — Мы живем гораздо быстрее, быстрее принимаем решения, быстрее воплощаем их в жизнь. Кроме того, раньше, приходя в старую, проверенную временем контору, для адаптации достаточно было усвоить существующие правила поведения. А сейчас возникло так много абсолютно новых видов бизнеса, и даже отраслей, что новичок вынужден адаптироваться, полагаясь исключительно на свои коммуникативные способности, ввиду отсутствия каких-либо правил и традиций компании — они просто не успели сформироваться».

Еще одна вполне объективная причина на порядок ускорившейся «передислокации» работников — конкурентная среда. Сегодня за одну и ту же работу в разных компаниях можно получать зарплату, отличающуюся в разы. Соответственно, сегодня единственный способ уменьшить психологический, деловой и репутационный урон от частой смены работников — научиться адаптировать новичков в коллектив.

ВАС БЕСПОКОИТ КПД?
Если работодатель думает, что подобная адаптация — личное дело самих работников, то он глубоко ошибается. В отличие от школы или армии, в бизнесе процесс вхождения новичков в коллектив стоит вполне конкретных денег. И все издержки этого процесса, по сути, оплачивает (именно) работодатель.
Неадаптированный сотрудник — это реально потерянные средства. «Если речь идет о рядовом исполнителе, то оптимальный срок для «выхода на точку безубыточности» обычно составляет три-четыре месяца. Если же мы говорим об адаптации руководителя, то этот процесс займет минимум полгода, а оценить эффективность можно будет не раньше, чем через год работы, — напоминает Юлия Чашина, руководитель отдела персонала компании SuiperJob.

Эти сроки дают представление только о прямых «зарплатных» издержках. Если же процесс адаптации вообще не удался и новичок покинул компанию, «не вписавшись» в коллектив, то сюда следует добавить расходы на подбор следующего кандидата. «Кадровые агентства берут за подбор персонала среднего звена 15-18% его годового дохода, — отмечает Эльмира Давыдова, директор центра профориентации «ПрофГид». — То есть при месячной зарплате нового сотрудника 25 тысяч рублей, агентство возьмет за подбор 35-50 тысяч. В случае увольнения подобранного сотрудника по причине его неинтегрированности в рабочий процесс, агентство выполняет всю работу по подбору заново».
Третий вид возможных издержек — следствие моббинга.