Без ценных указаний и наказаний

Любая компания старается принимать решения, ориентированные на клиентов. А кто лучше всех в курсе того, что нужно потребителю? Не президент компании и не команда топ-менеджеров. Наиболее осведомленными обычно выступают рядовые сотрудники — менеджеры низшего и среднего звена, работающие, как правило, с клиентом без посредников. Всем этим людям необходимо иметь пространство для маневра — возможность самостоятельных действий в рамках своей компетенции.

Не диктуйте им, как надо работать, пусть больше решают они. Вы как начальник можете давать сотрудникам рекомендации, делиться с ними полезными контактами. Заряжать энергией, вдохновлять их. Но только не пытайтесь установить над людьми тотальный контроль. Лично у меня никогда не было такого босса, который бы лез в мои дела. Вот и я уже столько лет следую тому же правилу.

Ни заманчивые перспективы карьерного роста, ни годовые бонусы и премии не заставят ваших сотрудников прыгать выше головы, пока они будут чувствовать себя винтиками в огромном бездушном механизме. В свою очередь, чувство отчужденности обычно возникает у персонала тех компаний, где действия рядовых сотрудников целиком подчинены воле начальства. И самое главное — где за ошибками неотвратимо следует наказание.

А между тем ничто так не окрыляет в бизнесе, как возможность самому принимать решения — любые, в том числе неправильные. Вообще говоря, правильность и неправильность решения — вопрос сложный, во многом субъективный. Конечно, речь не идет о сферах вроде финансовой, где ошибки недопустимы. Другое дело маркетинг или HR, неразрывно связанные с экспериментом.

Если моя интуиция и опыт подсказывают, что подчиненный выбрал не самый верный путь, я позволю ему убедиться в этом самостоятельно. Даже если это в конечном итоге окажется менее выгодно для компании. Я не останусь в стороне и выскажу свои опасения, однако последнее слово будет за самим сотрудником. К примеру, мой подчиненный долго работал над выводом нового продукта на рынок. У него был смелый замысел, но в итоге ожидаемые результаты не были достигнуты.

Как поступил бы среднестатистический руководитель в таком случае? Наказал бы, лишил премии, а то и уволил. Я же считаю, что катастрофы не произошло. Мы просто подробно обсудили причины неудачи и способы ее избежать впредь. А затем разошлись по своим кабинетам. Дайте людям возможность учиться на своих ошибках. Если вы постоянно будете их опекать, это вселит в них неуверенность. Но худшим результатом станет то, что они разучатся творить.

В системе, в которой просчеты не предполагают наказания, есть риски, что кое у кого из безответственных сотрудников появится соблазн саботажа — «все равно все сойдет с рук». Поэтому руководитель всегда должен иметь ясное представление об обстоятельствах и причинах ошибок. Использовал ли сотрудник все возможные ресурсы, прежде чем принял решение? Посоветовался ли с коллегами, собрал ли мнения экспертов? Коллегиальность — очень важный принцип. Люди должны иметь возможность обмениваться мнениями. Что не только помогает застраховаться от ошибок, но и создает особую атмосферу, в которой каждый участник процесса чувствует свою значимость.

Приятно работать в команде, особенно интернациональной. Увы, процесс ее создания нередко затрудняют амбиции иностранных управленцев, почитающих себя за всезнаек. Экспаты, навязывающие свои методы работы в чужой стране, демотивируют местных коллег. А я уверен: в первую очередь от инициативы местных сотрудников, в буквальном смысле слова говорящих на одном с клиентом языке, зависит успех нашей компании. Серьезно ограничивать их свободу с моей стороны было бы неразумно.

Текст: Тони Стоукс, генеральный директор «3M Россия»
Опубликовано: SmartMoney [2]
Фото из архива