Тёмная сторона менеджмента

Текст: Вадим Жартун [2]

«Спасти этот мир могут только две вещи: любовь и массовые расстрелы..» Много копий сломано в спорах между сторонниками «сильной руки» и адептами концепции «все люди братья, все должны помогать друг другу». Они приводят многочисленные примеры, тычут друг другу в нос фактами, книжки издают с провокационными названиями а-ля «Профессиональная эксплуатация подчинённых», обращаются к классикам - от Маккиавелли до Ганди и вообще ведут бурный обмен смыслами. Почему-то, несмотря на всё это, ещё никому не удалось никого переубедить и все остаются при своём мнении.

Я никого переубеждать не собираюсь, просто хочу поделиться несколькими ситуациями, в которых методы, относящиеся к «темной стороне менеджмента», принесли успех.

МАССОВЫЕ УВОЛЬНЕНИЯ
Что может быть хуже, чем потерять весь отдел продаж во главе с руководителем за неделю до главной выставки сезона, на которой компания делает треть своего годового оборота? Только одно: оказаться перед необходимостью уволить их всех самому.

Эта неприятная история произошла в компании одного из наших любимых клиентов. Менеджеры злоупотребляли доверием компании, требуя с клиентов дополнительные деньги за то, что и так обязаны были для них делать. Руководитель отдела в этот момент собирался сменить место работы, поэтому, узнав о проделках подчинённых, ничего не стал предпринимать.

Спустя какое-то время он передумал уходить из компании, но принимать меры было уже поздно и поэтому он предпочёл замять ситуацию, надеясь, что она не дойдёт до директора. А она дошла, причём в самый неподходящий момент - как раз перед выставкой.

Сделать вид, что никто ничего не знает, было уже невозможно. «Понять и простить» воришек тоже нельзя, иначе компанию вскоре просто растащат по кусочкам. Наказать их и оставить работать - бессмысленно: доверие потеряно, мотивация упадёт, контроль придётся усилить, а убытки всё равно не будут компенсированы. Да и разбираться, кто брал деньги, кто знал и покрывал их, а кто действительно оставался в неведении и наказания не заслуживает - задача скорее для правоохранительных органов, чем для коммерческой компании в самый разгар сезона.

Единственный вариант в такой ситуации - увольнять весь отдел во главе с руководителем. Но кто будет работать? Кто проведёт выставку? Потерянные клиенты могут принести компании в разы большие убытки, чем все злоупотребления сотрудников. Тупиковая ситуация.

Или, точнее, она была бы такой, если бы не Стандарт продаж, который мы вместе с этой компанией как раз закончили разрабатывать пару недель назад в ходе реорганизации. Взвесив все «за» и «против» мы с руководством компании решили заменить весь отдел и закончить его подготовку ровно за неделю - к выставке.

Несколько дней ушло на подбор необходимого количества людей, а затем началось то, что мы называем «бизнес-дрессировкой». В отличие от бизнес-обучения, которое даёт знания, умения и дополнительную мотивацию, бизнес-дрессировка ориентирована исключительно на выработку устойчивых навыков.

Никакой теории, никаких разглагольствований вокруг да около, только тренировка описанных в Стандарте продаж действий - установление первичного контакта с клиентом, его квалификация и отнесение к одной из категорий, презентация продукта (для каждой группы клиентов - со своими особенностями), работа с вопросами и возражениями, завершение сделки. Для выставки отрабатывались дополнительные навыки - сверхкороткая (за 30 секунд) презентация на стенде, взятие с клиента заполненной анкеты, работа с потоком из нескольких клиентов одновременно. И так до автоматизма, до боли, до одури, до отвращения.

Было страшно, но мы надеялись, что этого будет достаточно, чтобы продажи просели хотя бы не очень заметно. Результат превзошёл самые смелые ожидания - новички оказались почти в два раза эффективнее, чем изгнанная команда опытных менеджеров. Выставка закончилась полным триумфом, а хороший старт и ощущение собственной успешности помогли новой команде показывать такие же высокие результаты и в дальнейшем.

ФИЗИЧЕСКОЕ НАСИЛИЕ
Вторая история произошла в совсем другой компании, которая занималась лесозаготовкой. Надо сказать, что заготовка древесины - суровый бизнес. Деревья, как это ни странно звучит, растут в лесу. А люди, которые должны этот самый лес валить, почему-то категорически хотят жить не в лесу, а в городе. В глухих посёлках рядом с делянками остаётся довольно сложный народ - алкоголики, без образования, зато многие - с судимостями. Больше на работу там брать некого, поэтому выбирать особенно не приходится.

Вот в такой компании с несколькими производственными филиалами мы и пытались найти способы повышения производительности труда. Найти их очень хотелось, потому что немцы и голландцы на полностью аналогичном оборудовании ухитрялись давать выработку в 4-6 выше, чем наши отечественные раздолбаи.

Анализируя данные по всем филиалам, мы нашли одну бригаду, результаты которой хоть и не дотягивали до голландских, но от прочих отличались, как небо и земля. Мы приехали туда изучать передовой опыт целой делегацией и для начала вызвали к себе бригадира - познакомиться и обсудить план работ по изучению этого самого опыта.

Скажу сразу: нашим наполеоновским планам было не суждено сбыться, а всё изучение заняло минут пять, не больше. Истоки местного экономического чуда стали очевидны, как только бригадир вошёл в комнату: это был здоровенный мужик двух метров ростом и в ширину ещё столько же, брутальный, как трактор «Кировец». Если бы ему когда-нибудь довелось встретиться со стаей огромных диких горилл, они выбрали бы его вожаком без тени сомнения, а о местных чахлых алкоголиках и говорить нечего.

В ходе нашего короткого разговора бригадир очень лаконично и доходчиво изложил делегации концептуальные основы своей управленческой парадигмы: «Ну, я это... Если чё не так, короче, или это, с «факелом» [перегаром - прим. автора] кто прийдёт, я ему - сразу - хоп, и в ухо. А если, говорю, ещё раз такая фигня будет - ваще убью.» И подкрепил это, для верности продемонстрировав собравшимся свой кулак.

Тогда я ещё не был знаком с мотивационными типами по Герчикову, поэтому мне было невдомёк, что для людей с люмпенизированной мотивацией лучшим и едва ли не единственным стимулом является наказание, причём желательно самое быстрое, простое и доходчивое - то есть телесное. Бригадир тоже ничего не знал про Герчикова, КЗОТ и очень смутно представлял себе Уголовный кодекс, но это ему совершенно не мешало мотивировать своих подчинённых на новые трудовые подвиги.

Иногда, встретившись с особо бестолковым экземпляром офисного планктона, я вспоминаю эту историю и жалею о том, что в его трудовой договор нельзя внести один очень полезный пункт, который хотя бы раз в неделю разрешал отводить его на склад и пороть, как сидорову козу. Причём так, чтобы весь остаток недели он не мог сесть на своё «рабочее место». Уверен, что повсеместное введение подобной инновации принесло бы экономике на порядок больше пользы, чем Роснано и Сколоково вместе взятые.

ГОРДЫНЯ - МОЙ ЛЮБИМЫЙ ГРЕХ
За деньги наши люди в большинстве своём не работают - слишком уж велик процент люмпенизированного населения. И из страха они тоже не работают - бояться особенно нечего, не расстреляют же их, в конце концов. Да и мозгов на то, чтобы предвидеть неприятные последствия собственных действий у них часто не хватает. Но при этом «на слабо», «по приколу» и «по понятиям» они готовы совершенно бесплатно совершать безумные поступки.

Иногда это желание покрасоваться перед другими можно использовать в мирных целях. Что, собственно, мы и сделали однажды, разрабатывая систему материального стимулирования для механиков автоцентра. Как это часто бывает, сначала мы её придумали и только потом поняли, что же у нас получилось и как оно работает.

Суть системы была проста: механик получал деньги за отработанные нормо-часы по определённой ставке. Ставка, в свою очередь, зависела от класса механика - чем выше класс, тем больше ставка. Чтобы повысить свой класс нужно было стабильно выполнять соответствующий ему норматив по нормо-часам несколько отчетных периодов подряд (что требовало серьезных усилий). Понизить свой класс было гораздо легче - достаточно было всего один раз не выполнить план или допустить дисциплинарный проступок. Казалось бы - ничего особенного.

Однако, дьявол кроется в деталях. Для оперативного учёта нормо-часов и классов механиков в ремзоне автоцентра специально повесили белую доску, на которую раз в день начальник смены вносил свежие данные по выработке. Не прошло и пары дней, как кто-то кого-то подколол относительно его места в общем рейтинге и понеслось...

Оказалось, что вот эта самая белая доска - лучший мотиватор, чем деньги. Деньги это хорошо, но их выплатят только через месяц, их всё равно отберёт жена, да и хвастаться ими глупо - кто-то позавидует, а кто-то и в долг может попросить. Зато место в «турнирной таблице» видно сразу, на него можно тут же повлиять, им можно похвастаться, можно делать на него ставки, можно соревноваться в индивидуальном и командном зачёте, можно организовать закрытый клуб «крутых» и ещё чёрт знает что - сплошные преимущества.

Предельная наглядность, возможность сравнить себя с другими и мгновенно повлиять на свой результат мгновенно превратили эту систему мотивации в подобие тотализатора. Разумеется, руководство автоцентра включилось в игру, всячески подогревая к ней интерес. Результаты не заставили себя долго ждать - без особых усилий выработка начала расти, как на дрожжах.

ИТОГО:
По поводу этих трёх случаев можно сказать что угодно:
– что это самая обычная работа менеджера и говорить тут не о чем в принципе;
– что никакой «тёмной стороны» здесь нет и в помине;
– что эти примеры скорее говорят о непрофессионализме управленцев;
– что так относиться к людям - свинство;
– что наши люди заслуживают ещё и не такого.

Тысячу разных вещей можно сказать, но мне почему-то приятно относиться к таким вещам как к увлекательной игре - найти нечто на первый взгляд неприглядное и применить его с пользой для всех. Как у Гёте: «Я - часть той силы, что вечно хочет зла и вечно совершает благо».