Правило Лучникова № 3: Приказы не обсуждаются

Текст: Александр Наковальня

Итак, мы продолжаем чуть более подробный разбор Правил Лучникова, которые известный березниковский журналист и редактор сформулировал в качестве фундаментальных принципов организации труда в средствах массовой информации. И третье из этих правил звучит так: приказы не обсуждаются. Это значит - обсуждаются проекты приказов или последствия приказов. А приказы просто выполняются. В качестве примечания к правилу идёт отсыл к известному анекдоту: если всё ещё считаешь, что командир не прав, считай это где-нибудь в другом месте.

Вообще, в третьем и четвёртом («Если командир говорит принести ведро красной краски, нужно принести ведро красной краски, а не объяснения, почему не принёс») правилах легко видеть влияние милитаристских представлений их автора о разумной организации какой-либо деятельности: «приказы», «командир». Тем не менее, следует признать, что замена этих терминов «штатскими» определениями, например, «распоряжение» и «начальник» или «редактор» не изменит смысла правила, но лишит его определённой чеканности или, если угодно, элегантности формулировки.

Поэтому очевидное солдафонство этих правил можно воспринимать как внешний блеск или лоск, который, как известно, придаёт любому мужчине военный мундир. Помнится, ещё Козьма Прутков сказал: «Хочешь быть красивым – иди в гусары».

Однако очарование ментика и красота чакчир не должны для нас затмевать смысла данного правила. А именно: редакция, как, впрочем, и любое другое предприятие, должна работать с максимальной эффективностью. В свою очередь максимальная эффективность достигается, в конечном счёте, действием, а не рассуждениями или обсуждениями о том, как лучше действовать, правильно ли будет действовать так или эдак, к чему приведут эти действия.

Понятно, что в простейшей форме любое распоряжение любой приказ звучит так: поди туда, сделай то-то. Например (мы же говорим о журналистике, верно?), иди в городскую администрацию и сделай интервью с Сергеем Дьяковым. И правило № 3 означает, что от журналиста требуется пойти и сделать это интервью, а вовсе не обсуждать целесообразность такого интервью для газеты (не забываем, что это твоя газета [2], в которой мы делаем деньги [3]).

Принципы участия «масс», демократичности журналистской работы и т.д., без которых эффективная деятельность средства массовой информации немыслима, в данном правиле вполне соблюдены – обсуждение допускается на стадии подготовки распоряжения или на стадии, когда распоряжение исполнено и наступили его последствия. Но правило № 3 вполне чётко определяет пределы этой демократии моментом, когда кто-то («командир», «редактор», «начальник») принимает на себя ответственность и делает распоряжение (отдаёт приказ). И соответственно, когда приказ уже исполнен.

Наличие такого момента – принятия ответственности на себя и отдачи приказа - очень важно, впрочем, и не только для редакции, а и для любой группы людей, пытающейся совместно достичь некоей цели. Согласитесь, едва ли не каждый из взрослых людей бывал в ситуации, когда несколько человек сидят и рассуждают, что неплохо было бы сделать то, и хорошо было бы сделать это, и рассуждают бесконечно, но оно не делается. И как редко случается, что в итоге такого обсуждения кто-то один наконец говорит: да, это сделаю я. Здесь срабатывает самая обычная человеческая лень, никому не хочется что-либо делать, даже в общих интересах, до последнего сохраняется надежда, что это сделает кто-то другой.

Редакция как предприятие, ориентированное на получение дохода, как бизнес-структура не может себе позволить долго ждать, когда в ком-то проснётся совесть или кто-то согласится взять нагрузку на себя. К тому же, это было бы совершенно несправедливо – дело-то общее, то есть доход общий, а работать в большей степени придётся совестливым или обладающим обострённым чувством долга людям. Соответственно, необходимо существование «командира», который распределит обязанности и примет решение. И естественно, после того как командир, начальник, редактор принимает решение, отдаёт приказ или делает распоряжение, обсуждение становится неуместным. Иначе система оказывается в том же состоянии, что и при отсутствии командира, начальника, редактора – хочу – не хочу, буду – не буду.

Уместно, пожалуй, вспомнить опыт Гражданской войны в России, когда многочисленные красные войска проигрывали сражение за сражением небольшой армии Корнилова только потому, что у корниловцев существовали строгая дисциплина и единоначалие, а красные решали вопросы участия в боевых действиях большинством голосов. А демократический централизм, при котором меньшинство подчиняется большинству, плохо работает под свистом картечи. Известен, конечно, рассказ германского офицера о том, как красногвардейцы шли в атаку на пулемёты и после каждой перебежки залегали и поднятием рук решали, идти ли в атаку дальше. Однако эта история, при всём нашем уважении к героизму и сознательности красногвардейцев, остаётся не более чем историческим курьёзом. Кстати, тот бой красные всё-таки проиграли.

Положение же редакции, СМИ, газеты как бизнес-структуры очень немногим отличается от состояния войны, конкуренция в бизнесе не менее а может быть, и более жестока, чем вооружённое противоборство. Поэтому единоначалие, дисциплина в нашем бизнесе столь же необходимы. В конце концов, зачем-то же существует эта должность – редактор, главный редактор? Едва ли смысл этой должности состоит только в том, что занимающий её человек получает зарплату больше, чем остальные.

Здесь, конечно, может возникнуть вопрос, а почему он – командир-начальник-редактор, а не, скажем, я или другой? Однако ответ здесь может быть только: потому что. Потому что ты, дорогой мой коллега, можешь выбрать другое место, назвать себя хоть редактором, хоть командиром, хоть генералиссимусом и делать свои распоряжения, отдавать свои приказы. Но зачем-то и почему-то ты здесь, не так ли? Впрочем, вопрос, как стать редактором, мы тоже когда-нибудь подробно разберём.