Титановая корпорация принимает позу для низкого старта

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ОАО «КОРПОРАЦИЯ «ВСМПО-АВИСМА» ЕВГЕНИЙ РОМАНОВ ГОВОРИТ ПРЯМЫМ ТЕКСТОМ:

О СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНАХ
Передо мной как руководителем корпорации «ВСМПО-Ависма» стоит задача расширять рынки сбыта и увеличивать доходность предприятий, чтобы стать лучшими в мире. В условиях кризиса эти задачи не корректируются. Корректируются только механизмы, с помощью которых их можно реализовать.

Мы чувствуем себя довольно спокойно. Но при этом понимаем, что кризис наносит достаточно ощутимый урон рынку авиаперевозок. Пока мы не можем в полной мере оценить предполагаемый ущерб: вначале ситуация должна отразиться на рынке авиаперевозок, и только после этого произойдут изменения в объемах заказов лайнеров.

Возможно, в ближайшие два-три года (начиная с 2009 года) у нас будет происходить некое падение объема заказов. Однако мы видим возможность компенсировать это снижение за счет внутреннего рынка.

Мы формируем для себя среднепессимистичный сценарий развития событий, но с пониманием, какие резервы будем иметь в случае появления оптимистичных тенденций.

Думаю, что Boeing и Airbus в ноябре конкретизируют свои потребности в нашей продукции, и к декабрю мы, соответственно, сможем более четко сформулировать измененную концепцию своего развития. Совет директоров поставил задачу, чтобы мы не позднее первого полугодия следующего года предоставили уточненную стратегию развития до 2020-го и с перспективой до 2030 года. Из нее уже будет вытекать, каким образом инвестироваться.

ОБ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРОГРАММЕ
У «ВСМПО-Ависма» была среднесрочная стратегия развития до 2012 года. Планы базировались на том, что будут запускаться новые модели лайнеров Boeing и Airbus, и их количество будет расти. Мы планировали к 2012 году покрыть потребность рынка в соответствии со стратегическими прогнозами. Но произошел финансовый кризис. Это не значит, что роста не будет. Просто он сдвигается на время прохождения кризисных явлений.Если мы рассчитываем, что спад продлится три года, то получится, что рост произойдет к 2015 году. Поэтому мы должны пересмотреть свою стратегию.У нас есть ряд предложений по реализации сырьевых проектов. Для них горизонт планирования до 2012 года очень мал, так как в этой сфере сроки реализации проекта от момента принятия решения до ввода в эксплуатацию составляют порядка 10 лет. Поэтому перспективную долгосрочную стратегию надо пересмотреть до 2030 года. С учетом мирового финансового кризиса в рамках корректировки этой стратегии нам необходимо более точно спрогнозировать сроки ввода этих мощностей.

Вот почему инвестиционную программу мы не пересматриваем в сторону снижения, скорее всего, будем увеличивать ее объемы. Но при этом проведем корректировку по срокам ввода мощностей. Если мы сегодня введем новые мощности и законсервируем их, это будет не очень разумное использование кредитных ресурсов.

Для нас сырьевые проекты связаны со снижением рисков неполучения сырья. Не секрет, что основные сырьевые ресурсы для производства титана находятся на Украине. Есть еще опыт получения сырья из Индии. Межу тем на территории России есть два разведанных месторождения мирового значения, где фактически руда не добывается.Поэтому мы рассматриваем сырьевые инвестиционные проекты именно как снижение рисков для того, чтобы полностью замкнуть технологическую цепочку.ОБ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТАХ
У корпорации есть два ключевых сырьевых проекта, сегодня проводится их экономическая оценка. Тамбовское месторождение ильменитовой руды находится в собственности государства. Там основная проблема — над частью месторождения находятся земли сельхозугодий, поэтому надо принимать очень взвешенные решения с точки зрения категорийности земель, самого процесса освоения месторождения. Что касается Кольского полуострова, то государство может рассматривать возможность разработки этих месторождений.Освоением могут заниматься те, кто разбирается в горном деле — от государства до горно-металлургических компаний. Вопрос в том, кто готов предоставить финансовые ресурсы, совокупность трудовых ресурсов, которые позволят вести разработку.Горные проекты — крайне сложное мероприятие, они требуют специалистов определенного уровня. Горные работы мало того, что разнообразны, они еще и опасны. Поэтому каждый должен заниматься своим делом. Если акционеры примут решение, что добычей сырья должна заниматься сама корпорация, то нам придется создавать специализированное горное подразделение, перекупать специалистов. Пока мы занимаемся изучением экономической целесообразности этой работы. После этого обратимся в совет директоров, будем доказывать там свою позицию и то, насколько это эффективно.

Сырьевые проекты крайне дорогие. К примеру, чтобы начать подготовку к освоению Кольского месторождения, надо построить 30 км железной дороги и 40 км автомобильной. На сегодняшний день в условиях кольского севера строительство 1 км автомобильной дороги можно оценивать в сумму от $1 до $3 млн, а 1 км железнодорожного полотна — от $5 до $10 млн. Кроме того, надо закупить технику, построить обогатительную фабрику и так далее. При этом надо понимать: сколько существует сырьевой проект, столько он и строится. Это все — и время, и постоянные инвестиции. Заниматься такими проектами должны те, кто умеет это делать. Мы выступаем в этом случае просто как стратегические инвесторы — акционеры, у нас недостаточно знаний, квалификации, чтобы полноценно участвовать в сырьевых проектах.

В настоящее время мы производим оценку, нащупываем подходы, а акционеры должны будут принять решение на уровне «да» или «нет». Иначе это дело может стать таким «чемоданом», который не просто будет неудобно нести, который положит самого несуна.

В рамках договора с Уральской горной металлургической компанией (УГМК) мы формулируем собственную позицию по разработке Южно-Шамейского медно-молибденового месторождения («ВСМПО-Ависма» приобрела у УГМК 33% акций ГК «Уральское золото», которая владеет лицензией на разработку этого месторождения — ред.). Проект дорогой и затрагивает такую деликатную сферу, как финансовая устойчивость предприятия. Есть понимание, что проект актуален и в нем необходимо участвовать. По условиям лицензионного соглашения, мы должны выйти на техническое обоснование кондиции в 2015 году. Когда будет эксплуатироваться месторождение, зависит от того, какие конкретно экономические данные будут получены при геологических исследованиях.

Если говорить об инвестициях в производство, то в Пермском крае реализована очень серьезная инвестиционная программа. Прежде всего — это строительство подстанции «Космос», инвестиционного объекта, который обеспечивает энергетическую безопасность «Ависмы». Это дорогостоящий проект, в который вложено около 2 млрд руб. С технологической точки зрения он более важен, чем все проекты корпорации «ВСМПО-Ависма» вместе взятые.

Еще один очень важный проект, который находится в стадии формирования ресурсно-сетевых графиков и заказа нестандартного оборудования, — это создание на предприятии участка по испарению хлора. Этот проект позволяет «Ависме» иметь большую устойчивость, если иметь в виду обеспечение производства карналлитовым сырьем. Карналлит нам необходим как источник хлора. Появление в производственной цепочке установки испарения хлора позволит комбинату иметь некие дополнительные мощности по хлору, которые не будут завязаны на карналлит. Этот проект оценивается предварительно в 500 млн руб. Задача — как можно жестче установить сроки запуска участка в эксплуатацию, поскольку он нужен был еще «вчера».

Третий проект — строительство второго корпуса по производству титановой губки, стоимостью около 1 млрд руб. Это позволит расширить производство. Сейчас корпус достраивается, остается провести пуско-наладочные работы. В принципе, этот объект должен быть сдан в этом году. Но, к сожалению, кризис не позволяет нам четко сказать, когда потребуются его производственные мощности в полной мере.

Эти три проекта — самые передовые в корпорации «ВСМПО-Ависма». Они завязаны на те цели, о которых я уже говорил. Корпорация в условиях кризиса должна окрепнуть и находиться на «низком старте». Как только появится малейшая возможность занять нишу на рынке, мы тут же должны это сделать. Поэтому у нас «боевая готовность».

ОБ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕСУРСАХ
С инвестиционным кредитованием у нас, по большому счету, проблем нет. На сегодняшний день есть подтвержденная Внешэкономбанком кредитная линия, эквивалентная $400 млн, сроком на пять лет. Проблема в том, что нам необходимо повышать собственный уровень экономической мысли, поскольку ВЭБ кредитует только при наличии документов, подготовленных на уровне банковского технико-экономического обоснования. Сегодня совместно с банком идет подготовка к открытию этой кредитной линии, дорабатываются документы. Мы это умеем делать.

Что касается кредитования текущей деятельности, то с учетом финансового кризиса действительно существуют проблемы с привлечением кредитных ресурсов. Не секрет, что многие банки при наличии кризиса ликвидности не очень охотно дают кредиты на эти цели. Мы это понимаем. Поэтому есть планы до конца текущего года снизить кредитную нагрузку на предприятие на сумму от $70 до $80 тыс.

У нас есть также понимание, каким образом мы будем гасить кредиты. Половину текущих кредитов мы должны погасить в ноябре и, думаю, что с этим успешно справимся.Кризис работает некоторым образом на нас, дает облегчение в части кредитной нагрузки. Если мы сможем за счет оборота собственного капитала уменьшить кредитную нагрузку и инвестировать за счет собственной прибыли, которая остается в распоряжении предприятия, то сможем выполнить поставленные задачи.При этом общий размер инвестиций оценивается так же, как оценивался до кризиса.

Кроме того, мы находимся в стадии переговоров с банковским пулом, который разрабатывает версию меморандума по поводу синдицированного кредита на сумму около $200 млн. В качестве организатора этого пула выступает Barclays. Они формулируют, в общем, неплохое предложение — ставка Libor на уровне 4%. Речь идет о годовом кредите, который не может рассматриваться в качестве инвестиционного кредита, поскольку не имеет достаточной длины для инвестирования. С точки зрения кредитования текущей деятельности, кассовых разрывов, в принципе, это предложение может быть интересно. Мы ведем переговоры. В связи с кризисом в них был перерыв, теперь диалог восстановлен, но ставка несколько увеличена.

О РЕЦЕПТАХ ВЫЖИВАНИЯ
Могу сказать, что мы будем делать для выживания. Сначала о возможном сокращении объемов. Если в абсолютном выражении, то сокращение объемов в тоннаже может произойти на 30-50%. При этом 30% — это умеренно пессимистичный прогноз, 50% — сильно пессимистичный прогноз. В соответствии с этим мы для себя прорисовываем разные сценарии.

При умеренно пессимистичном прогнозе мы можем позволить себе не только спокойно выживать, но и уменьшать кредитную нагрузку на предприятие.

Основная задача — сохранить коллектив, не производить сокращение численности, рабочих мест. И чтобы при этом реальная заработная плата в абсолютном выражении не снижалась. Более того, постараться, чтобы реальная зарплата тоже не снижалась. Как это обеспечить, у команды топ-менеджеров понимание есть.

Мы рассчитываем на расширение внутреннего рынка. В России есть проект создания самолета SuperJet, в котором мы плотно участвуем. Есть и другие проекты. Они находятся в стадии проработки. Как человек довольно суеверный, не хочу говорить о них до достижения результата. Но в следующем году мы надеемся получить достаточно большое увеличение объемов сбыта продукции на внутрироссийском рынке.

Если мы оцениваем предстоящее снижение объемов в 30%, то значительную часть этих потерь сможем компенсировать за его счет. Корпорация выпускает титановую продукцию разной степени переработки. Мы продаем не только изделия с 80%-ной готовностью, но и слитки, прутки, полуфабрикаты. Что потребуется рынку в условиях кризиса, то и будем предлагать.

На российском рынке никто не отказывается от нашей продукции. Все говорят, что надо еще больше. Хотя некоторые посчитали, что платить за это необязательно. Нам говорят: «Мы производим продукцию для обеспечения безопасности страны, поэтому давайте нам титан, а платить мы не будем».

Мне очень нравится анекдот по поводу известного персонажа, который на пороге банка торговал семечками. Когда у него попросили денег взаймы, он ответил: «У меня договор с банком о том, что он не торгует семечками, а я не даю кредиты».

Я не думаю, что меня уполномочили обеспечивать глобальную безопасность РФ. Для этого есть специально обученные политики и менеджеры. В том числе, изготовители тех видов продукции, которая эту безопасность обеспечивает. Причем бюджет в полной мере финансирует их деятельность.

Это как в семейной жизни. Есть люди, которые пытаются создать у второй половины чувство вины и на этом строить семейное благополучие. Я не склонен осознавать ложное чувство вины. Можно «стулья», но только деньги вперед. Учитывая, что корпорация несет на себе очень серьезную кредитную нагрузку, мы как менеджеры должны обеспечить ее стабильную работу, напрямую связанную с обороноспособностью РФ (поскольку это касается авиастроения). Имея собственный солидный кредитный портфель, кредитовать другие отрасли промышленности — это путь к разорению. Мы не просим аванс, мы просим предоплату, поскольку изготовили продукцию и положили ее на склад. Деньги поступили — сегодня же продукция поехала к заказчику. Нас не надо кредитовать, но мы тоже не готовы это делать.

Еще один путь оптимизации деятельности — это совершенствование организационной структуры, которая, безусловно, претерпит изменения. Но не в связи с моим приходом к руководству корпорацией, а в связи с тем, что структура формируется из тех целей и задач, которые в настоящий момент диктуются реальной действительностью. С учетом финансового кризиса, того, что необходимо, затянув пояса, оптимизировать затраты, нам нужно переформатировать структуру управления предприятием. В этом смысле «ВСМПО» и «Ависма» для меня близнецы-братья. Как будет удобнее нам работать, так и будем делать. Одно могу сказать точно: кризис требует вертикальной интеграции на уровне функционала. Сбыт, снабжение, инвестиционная деятельность (не в смысле строительства, а в смысле принятия решений по инвестициям) будут объединены. При этом часть руководителей «Ависмы» перейдет в подчинение «ВСМПО», часть — наоборот. Там, где более высокий уровень квалификации специалистов, появятся центры интеграции, на которые я буду опираться.Команда топ-менеджеров обновится в пределах естественного движения. Хотя есть люди, которые по каким-то причинам не умеют или не хотят работать. Я не собираюсь разбираться, почему специалист неэффективен — не совсем честный или не совсем квалифицированный. Главный принцип: эффективен — работаешь, нет — освободи место.Продолжительность кризиса для нашего сегмента рынка я оцениваю в три года.

IPO: СТАРТ ОТСРОЧЕН
На фондовом рынке Москвы популярен анекдот: «Для купивших «дно» в октябре, в ноябре — специальный бонус».

Состояние финансовых рынков, общая тревога финансистов, банкиров, пенсионных фондов и людей, которые формируют виртуальную экономику, не позволяют сегодня говорить о выходе корпорации на рынок IPO. Более того, я как топ-менеджер не отвечаю за IPO как таковое. Я вместе с командой должен подготовить предприятие к тому, что если выход на первичный рынок капитала состоится, то с максимальной выгодой для акционеров. Что акции будут продаваться влет с растущей ценой. То есть обеспечить необходимые мероприятия, такие как повышение прозрачности бизнеса, оптимизация финансовых потоков, формирование всевозможных видов отчетности в стандартах, которые признает международное сообщество, установление наиболее правильных взаимоотношений между акционерами и топ-менеджерами. Это полезно для предприятия, независимо от того, будет проводиться IPO или нет. А акционеры уже выберут оптимальный момент: отмашка — и мы стартуем, показывая блестящий результат.

Записала: Татьяна Власенко, “Новый Компаньон” [2]
Илл. из архива "Иной газеты" и Сеть